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在去年的不景氣衝擊下，許多產業都出現獲利衰退甚至虧損，前幾年過度投資的半導體和通訊業尤其明顯，但是以半導體和通訊事業為主的三星電子，2002年營收竟然逆勢成長25％，創下350億美金（約1.23兆台幣，是台灣第一大電子業鴻海的5倍）的歷史新高，而獲利更驚人地飆升216％，達到60億美金，成長幅度在去年全球科技大廠中排第一。 三星電子的強勢上升，讓台灣業者寢食難安，因為它所涵蓋的每一塊事業，都衝擊到台灣，三星愈強，台灣業者就愈吃力。從SRAM、DRAM等記憶體晶片、TFT-LCD液晶面板和顯示器、行動電話、光碟機到筆記型電腦等，三星無所不包，光靠賣半導體賺的錢，就比台灣所有晶圓廠加IC設計公司總和還高，而三星賣液晶面板的獲利，更是台灣全體面板公司總和近3倍。 這種爆發力好比前日本職棒巨人隊第四棒「怪物」松井秀喜（本球季被美國得過最多次總冠軍的紐約洋基隊網羅），任何球路都能打出全壘打，而且關鍵時刻有一棒擊沈對方投手的逆轉勝魄力。 1997年亞洲金融風暴發生後，負債比例超過200％的三星電子，形式上已經破產。之後，三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，奇蹟似地浴火重生，並奪下2002年美國《商業週刊》（BusinessWeek）全球科技一百強榜首。以三星目前的表現，極有可能蟬聯2003 年榜首，創下這項調查進行7年來的紀錄。繼汽車老將艾科卡重整克萊斯勒、經營之神威爾許再造奇異、哈佛高材生葛斯納救回IBM之後，三星成為最新也最戲劇化的反敗為勝範例，而且是其中唯一的亞洲企業。 三星趁勢要從亞洲第一躋身世界第一。「三星的目標，是從一流公司邁向超一流公司，」台灣三星電子總經理高裕燦，從漢城帶回今年初總部下達的最高指令。什麼是超一流？高裕燦笑而不答，表示不想讓競爭對手知道太多，但是從三星的大手筆投資就可略窺一二。當多數同業對於2003年資本支出保守，以因應寒冬，三星卻大手筆把去年賺到的60億美金，預計投資50億在今年的研發和擴廠活動上，超過科技業龍頭英特爾的39億支出，是今年全球最敢花錢的企業。 盯緊日本 很難用韓國人很霸氣這種含混的答案，一語帶過三星電子的成功。這家成立於1969年、只比英特爾晚一年的公司，目前半導體事業規模僅次於英特爾，排名世界第二；英特爾當年鎩羽的DRAM，三星如今卻把它經營成最賺錢的產品。英特爾以設計和製造記憶體晶片起家，曾擁有15年榮景，一直到1986年被眾多日本後起之秀（東芝、日立、NEC和三菱等）圍剿，才忍痛退出。日本廠商接手後，也有10年風光，一直到1996年，三星率先開發出全球第一顆256百萬位元DRAM記憶體，終結大和王朝，當時南韓副總理丁渽錫還特地出席三星慶祝酒會予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM業者。 液晶面板的演進史也類似。美國發明這項技術，日本業者接手做商品化，三星再從日本移轉技術大量生產，最後三星奪下王座，日本廠商在成本難以抗衡下接　連退出。 盯緊日本，是韓國一貫的策略，像是扶植大財團來發展產業；盯緊日本企業，則是三星過去一貫的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，後來又陸續和NEC、東芝、夏普和新力往來，目前三星高層仍保持每年和這些日本企業舉行經營交流會議。三星集團董事長李健熙（創辦人李秉吉吉之子）和副董事長尹鍾龍，都曾在日本留學。 雖然日韓曾是世仇，但雙方對彼此文化也最熟悉，合作對雙方都有好處，就像去年共同合辦世界盃足球賽。如果無法從日本取得技術，三星也會想辦法向美國買，不計血本從美日引進再大舉投資，快速建立起灘頭堡，搶進十倍速殺戮的科技戰場。在三星電子34年的歷史上，處處展現了這種諾曼第登陸式的蠻勁。 1983年，三星派出8名技術人員到美國，向美光科技（Micron）學習半導體技術，這是美光用來牽制日本業者的一招。這批人員學成回國，成為三星建晶圓廠的主力。當時的一件大事，是從美國運回半導體顯像設備，由於機器精密，三星的工作人員開車一路從機場以30公里慢速前進，一直到回到工廠前，才警覺有一段4公里的路沒鋪柏油。但是等車子開到時，早上還坑坑洞洞的路面，竟已整理好並鋪上柏油。原來是留在工廠的員工，注意到這段路該是平的，全體動員來鋪路，還用大型風扇吹乾路面，一個早上趕工完成。 三星一心超越日本企業，許多三星人每天工作到深夜，週末照常加班。為顧及員工的健康及家庭生活，三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四點、或上午八點到下午五點，時間一到辦公室熄燈關門，強迫員工下班，許多員工轉至附近租飯店房間，繼續開會工作。「多年習慣很難一下改過來，」當時在漢城總部的高裕燦回憶。 脫胎換骨的關鍵 別以為韓國人只會蠻幹。 2000年，美國Rambus公司制定新一代DRAM規格，生產DRAM的三星、德國英飛凌和美國美光，都被要求繳納權利金，才能使用這項技術，造成這幾家公司聯手控告Rambus。三星願意支付三年4500萬美金打官司，卻不願耗費時間在訴訟流程上，寧願另外支付權利金給Rambus，取得更多技術資訊，讓DRAM研發領先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星因此不須付權利金，卻因起步早而主導後來的Rambus DRAM市場，目前世界市場佔有率超過一半。 即使三星稱霸DRAM產業，外界仍然認為它只是一家「很會做半導體的公司」，真正讓三星電子脫胎換骨的關鍵，在於掌握品牌和技術，也就是宏碁董事長施振榮所謂「微笑曲線」兩端附加價值最高的部份。 在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。 1998至1999年，在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血，」曾在三星漢城總部工作的IDC韓國分公司總經理吳德煥說。 三星將事業整合為四塊：「半導體」（記憶體晶片、液晶面板……）、「通訊」（手機）、「數位媒體」（筆記型電腦、PDA、光碟機……）和「生活家電」（微波爐、冰箱、電漿電視……），而貫穿其中的主軸是「數位科技」。而負責這四塊事業的主管，都是有國外經驗或博士學位，在三星工作績效卓著的精銳幹部。以數位媒體事業總經理陳大濟為例，是史丹福大學電機博士，原本在IBM的紐約研究中心服務，生活優渥；為了追求人生更大的挑戰，他毅然在1988年辭職回到韓國，接受一項特別任務：成立三星的記憶體部門。 藉尖端技術和同業區隔 陳大濟帶回美式的直言及目標管理作風，為他自己及三星內部惹來許多麻煩及對立，卻也衝撞出新的機會，15年下來完成許多不可能的任務，包含進軍筆記型電腦。由於台灣業者佔掉全球2/3的筆記型電腦產能，三星很難有機會切入。陳大濟要求研發人員開發新款筆記型電腦，要比新力的Vaio更輕更薄，然後毛遂自薦寄了一台給麥可戴爾（Michael Dell）。戴爾看了大吃一驚，趕緊派人到南韓了解細節，隨後和三星簽下160億美金採購合約。 三星迫切需要這種有見識、膽識和經營能力的經理人。自1997年後，三星每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向。三星董事會目前有3位外籍董事，在過去是無法想像的。回到三星所規劃的四塊事業，這當中涵蓋關鍵零組件到終端產品，銷售模式則包含接單代工和自有品牌。三星的策略，是持續投資研發關鍵零組件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此擁有尖端技術，與同業區隔而獲得較好的利潤。三星有1.7萬名研發人員，其中博士有1500位，2001年獲美國專利1450件，在世界所有企業中排名第五。 新力、微軟、諾基亞和戴爾，在各自領域和三星競爭，但都向三星買晶片或液晶面板。「三星已佔住許多重要位置，你可以不喜歡它，但不可能跳過它，」IDC資深副總裁費爾賓（Dennis Philbin）指出。 另一方面，三星花大錢打品牌，拉抬三星的高品質形象，讓消費者願意花高價購買。過去，三星的微波爐曾經整船運到美國，然後堆在威名百貨（Wal-Mart）等低價連鎖通路的貨架上降價求售。「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌，」美國《時代》（Time）雜誌比喻。廉價的形象，一直是三星心中的痛。 1999年，三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆（Eric Kim），擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事，是收回三星各事業分交給55家不同廣告公司的工作，交給知名的FCB公司規劃，統一三星形象。再來，他每年編列大筆預算打廣告，在2002年就撒下4億美金，還贊助鹽湖城冬季奧運等重要活動，透過各種管道把三星推到全世界觀眾面前。而打響品牌最有力的，是廣受年輕人好評的三星手機。三星投入無線通訊的時間很早，1992年就做出第一支行動電話，10年來累積的技術底子深厚。韓國的電子產品走向類似日本，偏好輕薄短小，當手機從講話工具搖身變為時尚產品，三星的機會跟著出現。 設計加上品牌 三星結合工業設計和技術開發能力，這兩年推出的「貝殼機」和「皇后機」，都是市場熱賣產品。三星避開低價手機市場，刻意進攻中高價市場，多款手機訂價甚至高過諾基亞和摩托羅拉同等級產品。「要不是因為競爭關係，我也想買一支三星手機，」優派亞太區行銷副總經理汪志謙說。優派和三星在顯示器市場是競爭對手。 三星去年全球手機出貨4200萬支，市場佔有率上升到10%，落在諾基亞和摩托羅拉之後，排名第三。明基營銷總部總經理曾文祺觀察，由於三星手機暢銷，帶起三星的高價品牌形象，其他產品再放到這個品牌下，價錢就可以訂得高，這種用明星產品拉抬品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略相當成功。 為了徹底擺脫便宜貨形象，三星在美國陸續撤出低價賣場，進入席爾斯（Sears）百貨等中高價位店面。2001年，三星在美國賣出的各種產品達28億美金，是1999年的兩倍以上。 從事工業設計的紐約Smart Design創意總監哥蒂（Abby Godee）分析，三星能打入美國市場，在於設計加上品牌。三星在韓國有設計部門，但是在美國銷售的產品，卻不惜花錢請美國的設計公司重新設計外型，貼近當地市場口味，讓消費者覺得三星是親切的品牌，而不是眾多突兀的外國產品之一。 三星的另一項優勢在於量產能力。三星也接單做代工生意，像幫奇異電器代工微波爐、幫戴爾代工筆記型電腦和液晶顯示器。IDC資深副總裁費爾賓指出，代工促使三星不斷強化它的採購、生產和供應鍊效率，壓低成本，以和台灣或其他同業競爭，三星藉由代工降低生產的邊際成本，等到生產售價高的自有品牌產品時，獲利空間就更大。 「關鍵零組件、品牌和量產能力，是三星競爭力的三隻腳，」費爾賓強調。也因為三星擁有關鍵零組件和量產能力，被取代性不高，即使三星的品牌在市場上和客戶競爭，許多客戶還是向三星下單。「我們做過比較，茂德生產DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率還是比茂德好，因為它量大且產品多元，客戶願意多付一點錢向它買，」茂德科技營業處處長林育中指出。三星去年佔有全球DRAM市場3成，卻賺走整個市場利潤的6成。 台灣業者的勁敵 面對三星的強勢，台灣業者很難討到便宜，在雙方對陣的產品線上，牽涉資本和技術密集的項目，三星多半都贏，台灣業者僅在少數項目如筆記型電腦和光碟機勝過三星。「韓國習慣垂直整合，什麼都自己來，玩這種遊戲台灣一定輸，至於水平分工靠業者合作的生意，台灣的勝算就高，」建興電子副總經理龔仁武比較。 2002年建興電的光碟機出貨3200萬台，首度超越三星的2800萬台。龔仁武推測，建興和三星的光碟機都用聯發科的晶片組，但建興用三洋的讀寫頭，搭配順利，三星堅持用自己的讀寫頭，要調整的地方較多，可能影響產能擴充速度。在台灣的電子業中，明基集團的布局約略有三星影子，而且力推自有品牌BenQ行銷世界，雖然規模不及三星的1/5，但是在新興中國市場上，與三星拼戰激烈，多款產品售價甚至高過三星。 三星還會能多久？很難有答案，三星本身倒是信心滿滿。2001年，一位三星主管接受訪問時，大膽說出2005年三星將超越新力，成為亞洲最知名的世界品牌，新力董事長出井伸之看到報導非常生氣，尹鍾龍還專程飛到日本向他道歉。今天，三星已不避諱公開談這件事，彷彿開香檳的那一刻已經不遠。 三星競爭力ABC 三星電子是具備世界級影響力企業的名單上，最新的一員。台灣對這個名字不陌生，但是對於它如何竄紅的原因卻很茫然。一群韓國的資深記者，走訪探尋三星，從董事長、執行長到各事業負責人和中階主管，寫成近年來關於三星最詳實的報導《三星崛起》 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1975年，在旅美學人潘文淵返國奔走，與經濟部長孫運璿吃了一頓豆漿早餐後，為台灣的半導體業播下種子。隔年，政府送出一批工程師到美國RCA，學習整套設計和生產技術，回國後在工研院電子所成立示範工廠，開啟日後在新竹科學園區風起雲湧的半導體工業。 稍晚，韓國也走過同樣的路。1983年，三星電子送出一批工程師到美國美光科技，學習整套半導體技術，並帶回韓國設廠生產。2002年，三星的半導體事業規模僅次英特爾，排全球第二大，是台積電的2倍。 早期投入台灣半導體業的人士不免感嘆，台灣起步比韓國早好幾年，照理說業者的機會比三星好，但是為何結果不是如此？在最近由韓國記者群執筆的《三星崛起》（Samsung Rising）一書中，提供了解答。 攀越一個又一個的山頭 外界認為三星跨入半導體業，是因為韓國政府大力支持，但是這本書卻指出實際上正好相反。政府一開始相當反對，希望三星不如把錢投到製鞋業，但是三星創辦人李秉晒非常堅持。他在1982年初到日本參觀，發現日本經濟受當時的第二次石油危機衝擊不大，原因是日本已朝技術密集產業發展，對石油相關民生工業的依存度不像之前那麼高。 隔年，三星就派人到美國學半導體技術，回國後6個月內蓋好晶圓廠開始生產，當時美國蓋一座晶圓廠要18個月。其後三星的每一代新晶片開發計畫，多是在極不合理的時間和資源要求下進行，三星就是在這種家族企業的家父長式領導下，員工誓死全力配合，才能由後追趕上日本和美國，終而領先。 三星在接下來投入液晶面板和手機的過程，如出一轍，最高領導人做出決定，所有主管和員工只能允諾以豪情和行動，幫公司攻克一個又一個山頭。 1993年，三星在德國法蘭克福召開全球策略會議，是三星宣誓成為全球企業的里程碑。三星董事長李健熙（李秉晒的兒子）明確告知所有與會主管，為了達成目的，「除了老婆以外，什麼事都要變。」這句話後來成為三星員工口耳相傳的名言。同年，在另一次於法蘭克福召開的高階主管會議上，負責手機事業的主管李基泰，當場流下眼淚，誓言一定要做出比摩托羅拉更好的手機。 接受本書作者專訪時，李健熙指出，一國的競爭力，取決於擁有多少項世界第一產業，為了讓韓國早日成為先進國家，就必須發展更多世界第一產業，這得先具備有世界競爭水準的企業。李健熙期許三星成為芬蘭的諾基亞，一肩挑起國家進步的重任。這種論調對一向愛國的韓國人極具說服力，難怪三星員工個個拼勁十足使命必達。 三星甚至比韓國政府還具影響力。1996年12月，三星在漢城的新羅飯店辦酒會，慶祝最新一代DRAM進度首度超越日本。受邀來致詞的韓國副總理個子較小，上台前從180多公分高的三星主管手上接過麥克風，開玩笑說：「麥克風的高度好像回答了民間企業和政府的定位。」這句話雖是無心，卻點出台下來賓和大多數韓國民眾心目中的評價。 家父長式的一條鞭領導，在亞洲金融風暴後畫上句點，讓三星蛻變為專業經營的企業。先前，外資法人質疑三星電子的財務不透明，以及背後整個三星集團複雜的內部交易及交叉補貼，但都得不到回應。金融風暴發生後，三星電子在龐大內外壓力下，從董事會、經營團隊到各事業群，進行大幅改革，與三星集團的關係劃分清楚，從追求規模調整成追求淨值報酬率，重視股東利益。目前外資持有三星股權達6成，取代李氏家族，成為三星電子最大的老闆。 質量俱優的人力資源，是三星最寶貴的資產，不僅幫助它順利走出危機，更是三星能發展新事業的關鍵。三星不只吸收韓國名校的畢業生，每年也定期到海外招募，甚至在知名企業工作多年的資深幹部，都是三星積極獵取的目標。 一個天才養活十萬人 三星全體4.8萬名員工中，擁有碩、博士學位超過5500人，規模超越最著名的漢城大學，是韓國最大的人力庫，每年還以百為單位持續增加。 大舉徵才的背後，是落實「一個天才可以養活十萬個人」的想法，多找優秀人才加盟，就有機會發堀出更多天才，在未來成為三星的骨幹。三星人事組從表現優異的員工中，考核篩選出「超潛能」（Super Potential）和「高潛能」（High Potential）兩級，成為公司內部的核心智囊團。被列為「超潛能」的員工只有400位，年薪比同職級的員工要高出3倍。 所有的新進員工，都要接受為期四週的集團人文教育。課程從清晨5點50分到晚上九點，即使是星期天，除了宗教活動時間以外，也都安排課程。 第一週的重點是基本技能，從襯杉的適當長度、打領帶的方法、到喝酒的規矩等，從頭到腳的規範一體塑造。團隊訓練也是必修課之一，以20名為一組，進行攀岩活動，中途不能有任何隊員落後，透過相互勉勵鼓舞，讓隊員間自然產生歸屬感與同事愛。 第二週則講授三星的經營觀，集中在三星對韓國經濟的影響及扮演的角色，以及探討三星所具備的競爭力根源。教育訓練不是單方面講課，而是以問答討論方式進行。為期四週的課程結束，新進人員對三星文化及工作方式將有深度認識。 此外，為了確保人力資源的多樣化，以備發展新事業所需，特別是軟體、電玩和電影等娛樂方面的事業，自1999年開始，程式駭客、電玩高手和新春文藝獎得主等，都是三星有意網羅的對象。這些人大多不是大學正規課程所培育出的。三星人才開發研究所一位主管指出，這些人的創意和想法，是那些習慣於正規教育、已被規格化的大學畢業生所望塵莫及。 三星幫已成龐大勢力 由於三星獨樹一格的人力招聘及訓練方式，加上企業累積多年的聲望，使得三星人具有特別的社會地位。在韓國的政商圈，三星幫已是一股龐大的勢力。而類似美國Nasdaq的Kosdaq股市上市公司中，創辦人來自三星的比例也高於來自其他企業。每次一有政府財經首長職位出缺，輿論都好奇會不會由三星人出線。 三星一向被傳言有良好的政商關係，除了它本身是韓國最大集團的一員，也來自眾多「退除役官兵」連結而成的人脈網絡。可惜的是，本書並未對三星如何利用這些政商資源發展事業、創辦人家族在公司扮演的角色、與專業經理人的分工及權力轉移過程，以及三星的某些核心價值是如何形成等，多做說明，這些卻是閱讀過程中一直產生的問題。 台灣應該研究三星、了解三星，雖然能移植過來的經驗不多，但它確定是具有世界級影響力企業的名單中，最新的一位成員，在許多領域與台灣短兵相接。韓國集中資源發展5家大集團，台灣卻是把資源分散到50家以上大企業。明白這種差異，就不必羨慕三星後來居上的半導體事業，而是清楚台灣的對策該是什麼。 -------------------------------------------------------------------------------- 三星vs.日本新力 Samsung與Sony 的世界盃之爭 日本新力稱霸世界消費性電子舞台，長達1/5世紀，但自從創辦人盛田昭夫去世後，這條跑道上便殺出一位程咬金，像方程式賽車的後起之秀般，緊咬不放。他就是韓國三星。 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 在去年底一場以「行銷新東亞」為主題的研討會中，台灣三星電子總經理高裕燦誇下海口：「我們期許在2005年，成為與新力並駕齊驅的一流品牌，」說明了三星勢在必得，擺明了要幹掉新力的決心。 在今年初的美國消費性電子展（CES）上，被視為三星執行長尹鍾龍頭號接班人選的數位媒體事業部總裁暨執行長陳大濟，也在發表演說時公開表示，「我們已經超越東芝與松下，與新力的差距也正在縮短中，」毫不避諱的自豪口氣，讓與會者印象深刻。 根據英國品牌顧問公司Interbrand去年的調查，三星已經緊跟在新力之後，成為全球第2知名的消費性電子產品品牌。在去年這份「最有價值品牌」報告中，三星電子的品牌價值由前年的63.7億美元（第42名）大幅成長30%到83.1億美元（第34名）；反觀新力，卻由前年的150.1億美元（第20名）掉到去年的139億美元（第21名），此消彼長。 新力董事長出井伸之就曾私下透露，三星在消費性電子產品領域已經十分逼近新力的位置；總裁暨營運長安藤國威更絲毫不敢小覷這位可敬的對手，「三星一路走來，從新力身上學了不少東西，現在甚至影響到新力的策略。」 一邊是在追趕的同時把話說得很滿的三星，另一邊是嚴陣以待，有守有攻的新力。三星如何一步步進逼新力，可以從行銷策略、產品創新等層面來解讀。 品牌是差異化利器 由於電子產品漸漸由類比走入數位化，業者間在技術上的差異縮小，品牌成了與競爭者區隔的重要元素。 過去，新力最為人詬病的，就是該公司產品都各打各的廣告，缺乏齊一的品牌策略，雖然不少商品大賣，品牌形象卻渙散而不集中，難以更上一層樓。再加上新力主打金字塔中高端的消費階層，品牌形象已趨成熟，除Play Station系列遊戲機外，與對數位產品有所偏好的年輕數位人之間，相對而言是疏遠的。 「從新力目前的品牌力量來看，它的未來讓人有點擔心，」Interbrand日本分公司副社長豊隅優表示。為了亡羊補牢，新力在去年成立「品牌策略中心」，整合過去因產品而異的廣告形象，並在中國為兒童開設科學教室，打長期品牌戰。「新力本來應該採取的年輕化與積極策略，現在是三星的主要作法，我們正為此反省，」新力執行副總裁大木充也不得不承認。 相對於新力，三星的品牌策略卻很清楚：要跳脫「除了低價別無優勢」的形象，以「品質與設計不輸新力，卻又沒那麼貴」的新形象取勝，而且正如該公司發起的口號「DIGITall」一樣，要擺脫新力靠電視、隨身聽、攝錄影機獨霸一方的「類比時代」，從「一切歸零，大家機會均等」的「數位時代」出擊。 過去，在佔去新力3成營收的美國市場，三星不過是「廉價品」的代名詞。亞洲金融風暴後，原本帶領三星電子以大量與低價取勝的尹鍾龍，發現中國的成本優勢將造成莫大威脅，因而興起品牌意識。既然價格打不贏中國製造商，不如以「提升品質」與「品牌」應戰。 為此，三星大舉將DVD、電視等消費性電子產品撤出Wal-Mart等折扣商店，改為透過美國最大3C專業通路BestBuy等店面銷售，因為消費者上Wal-Mart通常是為了撿便宜，上專業店面才比較會看重品質與品牌。此外，三星延續自1986年贊助亞運以來的「體育行銷」策略，把舞台拉大：從2000年雪梨奧運、2002年鹽湖城冬季奧運到2004年的雅典奧運，三星都以無線通訊業者的身分贊助，塑造「數位三星」的品牌形象，甚至已經搶進2008年的北京奧運。 「過去在美國市場，韓國貨只能靠便宜取勝，」市調機構NPD Intellect分析師愛德華（Tom Edwards）指出，「但三星透過大量廣告與物流系統的檢討，巧妙的展開行銷攻勢。」根據《遠東經濟評論》去年底的報導，三星電子在景氣低迷中逆勢斥資，花費9億美元於品牌活動上，比前年的7億美元還多。 現在的三星，過去的新力 去年，三星推出幾款結合數位與多媒體功能的新穎手機，全球市佔率一舉自前年的7%突破10%，成為僅次於諾基亞與摩托羅拉的全球第3大手機製造商，而合新力與易立信「設計」與「製造」能力為一的索尼愛立信，市佔率卻只有全球第5，還輸給西門子。 三星手機精巧的外型與炫麗的螢幕，正是新力過去最擅長的，把小玩意變成流行商品的能力；如今，三星可說是青出於藍。加州工業設計師昆特羅斯（Ernesto Quinteros）就表示，最近三星的產品設計得很好，而且都很有創意，「新力只能做好準備，迎擊新挑戰者。」 三星目前有尺寸超大的電漿電視、戴爾（Michael Dell）驚為天人而下單的超薄筆記型電腦等產品，「搞新鮮」的能力，宛如過去的新力一般。三星的技術能力，只要一探該公司的電腦與網路系統事業部，就有答案。該部門計1200名的員工中，就有4成是技術人員，對技術的重視讓許多公司望塵莫及。 三星除了在漢城成立知名的「企業設計中心」外，還在舊金山設有美國設計總部、在倫敦設有歐洲設計總部、在東京設有日本設計總部，再加上洛杉磯的無線實驗室，對全球的設計布局極有企圖心。去年7月，三星電子還獲頒5項美國工業設計協會的「最佳設計獎」。 但新力自從行銷專家出井伸之上任以來，漸漸出現「行銷凌駕技術」的現象，研發預算落入行銷高層主管之手，讓不少工程師大嘆過去風光一時的地位不再。著有《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書的哈佛商學院教授克里斯汀森（Clayton M. Christensen）就曾不客氣的指出，新力從1946至1979年研發出許多突破性的技術，但自發明CD以來，可說別無建樹，少有劃時代的產品。「由於新力由技術導向轉為強調行銷，技術人員因而感到挫敗，」一位曾任職新力的工程師表示。 除了筆記型電腦Vaio等成功之作外，如何在行銷與技術間取得平衡，讓新力的消費性電子產品重拾舊有的技術新鮮感，以和三星比拚，恐怕是安藤國威的當務之急。 決戰中國 對於中國這個13億人口的龐大區域，三星與新力的策略不盡相同，進入步調也有快慢之分。三星在亞太等經濟高成長地區領先，而新力則苦陷在歐美日成長率低的成熟市場，使得三星在獲利和再投資能力上都超越新力。 去年，台灣、香港與中國在三星340億的營收中佔去18億美元，新力則仍以美國(30%)、日本(30%)與歐洲(20%)市場為主力。「我們認為中國重要，但不是唯一，」這是索尼大中華區董事長正田紘的看法。 東京大學教授片平秀貴在《強力品牌的本質》一書中則評論，「新力是來自日本的優秀電子產品，這種印象大家都有，但新力在中國卻沒有什麼存在感。」 新力共同創辦人之一的盛田昭夫在1979年訪問中國後，曾認為任何在中國銷售的產品都應該要「簡單、實用、便宜」。或許就是因為這樣的觀念太根深蒂固，新力才會有所疑慮，太晚體會到中國不但是它所認知而善加利用的「世界工廠」，更是消費力急速成長的「世界市場」，不能只把舊有概念的產品拿來中國賣。 到北京的賽特購物中心走一遭，你看得到「三星專區」，電視、DVD放映機、微波爐等產品一應俱全，但過去大量展示的新力電視，卻在去年起一台也不放了，「新力的電視賣得很貴，卻讓人缺少新鮮感，」店員表示。 三星這廂則早已全面擁抱數位族群，在北京舉辦WCG世界電玩大賽，同時贊助中國許多體育活動。「我們要借此塑造一個健康、有朝氣、有創意、有文化的品牌，進而刺激數位產品的消費，」三星電子大中華區總裁金澤熙表示。 看來，三星與新力的品牌之戰，三星的勢頭較猛。不過，最近設定以「寬頻娛樂」為主題的新力，也正試圖整合寬頻、硬體，以及自己擅長的遊戲與電影，只要能跳脫「電子產品製造商」的形象，很可能催生出前所未見的品牌力量。 三星與新力的未來角力 漸漸意識到中國將是決戰場所的新力，為了彌補在中國與年輕族群間的代溝，除了去年11月底在中國與日本同步推出超小型數位相機DSC-U20外，原本因軟體盜版問題而不願讓PS2進入中國的新力，去年底也終於鬆手，準備讓PS2登陸。 未來，新力也會在中國成立300人的設計工程師團隊，與總部團隊合作，推出專為中國本土化、在地化所設計的新產品，不讓暫時吸住年輕人目光的三星如意太久。 目前，三星也正規劃「數位整合」的藍圖，設計結合資訊、通訊、娛樂等功能的產品，例如PDA手機NEXiO或能上網的數位電視等。 即便如此，三星還有其他的弱點：三星集團董事長李健熙的家族企業形態過重，讓旗下的三星電子跟著透明度不足。「談到作生意，三星是一流的；但談到公司治理，三星還活在19世紀，」支持企業經營透明化的高麗大學商學院金融教授Jang Ha Sung表示。 一旦三星的經營決策與財務結構未能符合紐約證券交易所或Nasdaq的高標準，要想在美國上市，和新力一較高下，目前恐怕還只能算是隻跛了腳的猛龍而已。 在日韓電子雙雄的交戰中，究竟鹿死誰手？大家等著看好戲。 -------------------------------------------------------------------------------- 新韓國人，在台灣！ 韓國三星能竄起在世界科技舞台，得力於國際人才的大換血，事實上，全韓國都正進行著激烈的世代交替，他們不再畏懼離鄉背井，也更擁抱全球化。由台灣街頭愈來愈多的韓國人身上，你可以看到這變化的縮影……。 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 過去的韓國人，除了美國道奇職棒投手朴贊浩，很難登上國際舞台。即使是大鎔爐紐約的韓國移民，總是聚集在一起，靠著開餐館或洗衣店過活，有些甚至住了大半輩子，還不會說幾句英文。但是，如果你曾經接觸過台北新一代的韓國人，從他們臉上，你會看見完全不一樣的野心和自信。 在許多外商又愛又怕的中國市場，三星手機最晚進入市場，卻以黑馬之姿掀起震盪，連諾基亞、摩托羅拉都不得不嚴陣以待。藉著最新的電子產品，韓國重新再出發，將他們的人才輸出到全世界，帶來一番新的氣象。 事實上，韓國人才的換血激烈而徹底，由總統到世界盃足球隊員；由韓劇明星到電玩程式高手，五年一輪，讓韓國的形象與國力煥然一新。 去年年底，打著「新舊交替」口號的民主黨候選人盧武鉉，當選新一任總統，宣告著舊政權體制與特權政治時代的結束。儘管盧武鉉本身已經56歲，他的內閣首長也已65歲，但他的擁護者大多是二、三十歲的年輕人，形成政治改革的推力。 從各方面看來，1997年的亞洲金融風暴，非但沒有擊垮韓國，反而讓他們誕生一股新的力量，而主導這股力量的，正是韓國所謂的──「386世代」。 終身雇傭制度鬆動 「386世代」是最早開始接觸電腦的世代，他們的外文能力好，看到的新事物也多，泛指「30歲或40出頭、在80年代讀大學、1960年代出生」的社會中間分子。他們曾經走過激情的年代，在大學時期，積極參與學生運動，現在他們成為推動改革的力量，他們不再把自己侷限在韓國本土，他們的舞台是全世界。 現年35歲的擎亞國際專業企劃經理李 橐，就是個典型「386世代」代表。他到台灣工作兩年多，回想起亞洲金融風暴爆發的那段日子，李 橐說：「突然之間，你就長大了，經歷過之後，再遇到其他挫折，就不覺得那是什麼讓人難過的事了。」當時在三星電子工作的李正 橐，在亞洲金融風暴的時候，受到的影響非常直接。 在1997年到1998年間，韓國有160萬人失去工作，本來和日本相近的終身雇傭制，也無法再給工作者任何保障。金融風暴打破了韓國幾十年來「員工不換工作，公司不fire人」的觀念，就連大財閥都不得不瘦身自保。 李 橐指出，企業最基層的員工被裁掉了，有能力的就離開公司，自行創業，被留下來的中間階層，則面臨企業文化的改變，工作者面對的是競爭更激烈的組織環境。2000年，李 橐先是與朋友創業，後來又換了工作，負責對日、對台事務，在因緣際會下，認識了在台灣創業的擎亞國際董事長李熙俊（也是韓國人），於是在2001年決定來台灣工作，一邊學中文。 金融風暴對李正橐最大的改變是，隨時要想著增加自己的附加價值。在台灣，他可以學習中文，了解中國文化，藉著工作獲得半導體的相關經驗。李 橐認為，台灣半導體業分工細，有專門的IC設計公司、晶圓廠和供應鏈，與韓國企業一家就囊括所有業務的做法不同。或許哪一天，順應著潮流趨勢到中國工作，在台灣累積的經驗就能派上用場。 26歲的申淏京，因為父親是韓國外交官，分別在台灣、北京、韓國完成她的中學、大學學業。畢業後，通過高考在韓國農水產公社（類似台灣的農委會）工作。進公社才一年多的她，因為會說中文，專門負責對中國和台灣的農產品推廣。去年，在台北和上海的食品展，申淏京除了是韓國參展代表，也特地到台灣南北貨集散地饒河街去勘查，研究如何推銷韓國人蔘到華人市場。 積極融入亞洲市場 與台灣一樣缺乏天然資源的韓國，在金融風暴後，更加依賴出口。以LG為例，原本營收80%來自內需市場，20%依賴出口貿易，但金融風暴發生，讓韓國內部經濟大為衰退，企業只好提高出口比例。台灣樂金董事長朴洙欽說：「LG是金融風暴後，少數往上跳的公司。」產品品質好，但價格低廉，讓LG的出口比例從20%提高到80%，LG因此更加重視出口。 代理韓劇周邊產品的北極星公司總經理黃賢杰指出，以國際貿易為重心，讓韓國人更重視外語能力。1988年漢城奧運，在韓國當地掀起一股學英文的熱潮，除了出國留學，不少人會在大學時休學一年，到美國、澳洲等地去學英文和外國文化。如今，這股英文學習潮，隨著中國市場的興起稍稍消退，學中文成為新的熱門。「韓國政府也鼓勵企業積極進入中國，不讓韓國被分割在中國市場之外，」黃賢杰表示。 在遊戲橘子負責和韓國方面聯繫的尹永恩，因為喜歡港劇，和朋友開始學中文。5年前，25歲的尹永恩決定到台灣來，父母的反對以及對環境的適應問題，曾讓她考慮了半年之久。隨著在台灣找到工作，韓國發生金融風暴，尹永恩的父母反而希望她留在台灣繼續工作。「我爸媽覺得我在這邊很好，叫我不要回去，因為在韓國很多人找不到工作，」尹永恩說。已經習慣一個人在台灣生活的她，看電視上播的韓劇，到超市買食材回家做韓國料理，是她一解鄉愁的方式。 而韓國企業的代表三星、LG，則是在台灣透過各種行銷活動，表現出他們在各市場拿第一的野心。台灣三星電子總經理高裕燦，在韓國總公司一向負責美國和歐洲市場，沒想到第一次外派就是到馬來西亞。面對一個陌生的市場，高裕燦說：「最好的方式就是大膽的冒險。」儘管高裕燦坦白指出，沒想過有一天會到台灣來工作，所以沒學過中文。但就在他手底下，在短短3年的時間內，台灣從10人的辦事處，升格為50人規模的分公司，今年的目標是在手機市場的銷售金額要達到20%佔有率，在公司的總體營業額上，則要比去年再成長一倍。 隨著高裕燦中文愈來愈好，三星也愈融入台灣人的生活。今年春節期間，韓國三星在淡水捷運站舉辦韓國文化節，元宵節時贊助平溪放天燈的活動，大愛電視台正在籌拍的偶像劇中，還能看到三星手機的身影。「贊助在地活動，是外國品牌表現親切感的一種方式，」元宵節也去放天燈的高裕燦，問起他寫在天燈上的願望，卻只是笑而不答。 成為第一的企圖心 去年燦坤3C推出LG電漿電視的價格破壞，讓朴洙欽感到十分無奈，和通路之間的互動，成為台灣樂金一個重要課題，但他還是覺得台灣是個充滿挑戰的市場。從開始不到80人，現在已經有200個員工，在台灣各地設有營業所，負責當地經銷商的管理和服務。面對眾品牌的競爭，LG除了引進旗艦產品，如對開式網路冰箱等來提升品牌形象，去年年底，LG更展示決心：「要在2005年做到台灣家電市場的第一大」。 這些離鄉背景的工作者，不再是單身上任，他們舉家搬到台灣居住。高裕燦和朴洙欽的小孩，目前都在台灣的美國學校就讀。而問起有沒有回韓國的打算，高裕燦想了想，搖搖頭說：「還不是時候，他們（兩個小孩）沒在韓國念過書。」暫時不想回國，一部份是身上尚有開拓市場的使命，一部份是為了小孩的教育。 李 橐的老婆和2歲的小女兒也一起到了台灣，老婆目前在師大語言中心學中文，曾在韓國三星電子做到經理職位的她，準備在台灣找通訊的相關工作。另一個考量則是教育環境，由於韓國私立學校收費高昂，在台灣，每個月至少可以省下一半的教育費。李 橐認為，女兒在台灣長大，可以自然學會中文和台灣文化，自己在家又能跟她說韓國和英文，「我在1988年念大學的時候，努力學英文，現在又要從頭學中文，很辛苦的，好的教育是我唯一能給她的，」李 橐說。 亞洲金融風暴像是揮向韓國的一只大拳，雖然曾經讓它重重倒下，但盤整之後，呈現在世人眼前的，卻是浴火重生後的新韓國。 -------------------------------------------------------------------------------- Wireless Connections －「Anycall 神話」能超越「科技始終來自於人性」嗎？ -------------------------------------------------------------------------------- 　　三星電子手機事業部在李基泰的帶領下成就非凡，2002年第一季正式超越第三大廠西門子，躋身全球前3大手機製造商，然李基泰的雄心不止於此，而朝超越摩托羅拉、甚至與諾基亞較勁努力，究竟三星電子的Anycall手機能否與諾基亞匹敵？各自的優劣勢如何？ 　　大致可從產品製造技術與競爭力、全球運籌、品牌影響力，來評估兩家的手機事業競爭力。有人說諾基亞的手機製造技術實力，就好比PC產業的Wintel般強大，其在全球14國，有52個研發中心，約有1.7萬名研究人員，相當於全部員工數的30％（2000年數據）；且因其擁有手機製造相關專利，省下相關支出成本，因此，即便打低、中階市場，亦有利潤可圖。 　　反觀三星電子就需支付相關權利金給技術來源廠，造成其成本競爭力較諾基亞等廠低，這是三星鎖定高階機種市場攻掠的原因，為確保能夠獲利。而在產品製造技術方面，三星電子在不斷精益求精努力下，目前也有所斬獲，這表現在李基泰的嚴格控管態度上，從產品設計開始，李基泰便親自仔細地檢查每支手機，產品完成後，先帶回家給妻小試用，同時讓妻小在留言板上寫上對該手機使用後的感想，然後再加以改進。而出國與客戶洽談時，三星為印證其手機的品質，當眾拿起手機往地上摔，也獲得客戶滿意迴響；在產品出貨速度方面，據南韓電子新聞報載，三星電子1年推出的新機種有60～70支，諾基亞僅10～20支。 　　全球運籌能力方面，諾基亞被譽為PC產業的戴爾與蘋果電腦；諾基亞上游零組件供應商多達數百家，然其中的核心零件供應商僅5～10家，以與之維持緊密關係。手機供應系統方面，諾基亞在全球各重要地區皆有佈局，以貼近市場需求，很能抓住市場時機。 　　而三星電子雖在大陸、西班牙、墨西哥、巴西等4國有5座工廠，但仍以龜尾廠為重心，2002年龜尾廠與海外廠手機生產量各約3,000萬支、1,000萬支，且在全球的供貨系統佈局上，目前亦不及諾基亞完備。 　　品牌影響力方面，諾基亞則被譽為可口可樂。據市調公司Interbrand的調查顯示，諾基亞是全球第六大品牌，其品牌價值約達300億美元，三星電子則排名42位，品牌價值僅64億美元，與諾基亞差距甚多。另有一項調查結果顯示，諾基亞手機使用者中，有高達80～90％表示，還會繼續使用諾基亞的手機，顯見其用戶忠誠度之高，為諾基亞的手機事業奠定雄厚基礎。 　　因此，李基泰認為，短期內難挑戰諾基亞在全球手機市場地位的原因其來有自，不過他有自信在未來5～10年將有機會可與諾基亞匹敵。從幾年前的實績判斷，三星電子手機事業部自1999年至2002年複合成長率（CAGR）約為28％，若以2002年營收79億美元、未來幾年CAGR維持28％估算，三星電子手機事業部2006年營收將逾200億美元，才只是目前諾基亞的水準而已，而且諾基亞手機事業表現不錯，不可能從此就不成長，因此，三星電子要趕上諾基亞恐怕要再加把勁。 -------------------------------------------------------------------------------------- 因為我之前對三星也是很好奇，韓國能為何台灣不能? 這個文獻希望能幫到你 參考資料 http://www.mobile01.com/topicdetail.php?f=11&t=1232 相關詞： 三星手機,三星mp3,三星相機,三星蔥,三星科技,三星i9000,三星s5230,三星電子,三星anycall手機,三星卜肉 [ 快速連結 ] 其它回答( 0 ) | 意見( 49 ) | 評論( 0 ) 發問者評價 感恩~ 此則問答評價已達100人 你的評價 發表評價： 正面 普通 負面 評價內容： 發表 取消 加入追蹤 轉寄朋友 友善列印 馬上按讚 加入 Yahoo! 奇摩 知識+ 粉絲團 測測你的職場英文有幾分？ 多益700分線上測驗題庫 立即免費測試你的多益等級 威秀平日3D電影8折起 王品 西堤牛排首年買1送1 微風 漢神刷滿8千送8百 相關問答 [ Samsung ]三星集團包括哪些事業？ [ 世界史 ]韓國三星成長傳奇 [ 東部 ]三星*人文地理美食? 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